Agencias de medios buscan nuevas fuentes de ingresos

por Michael Ziesmann

No sólo están cayendo las ventas, sino que también se están erosionando fuentes clave de ingresos. Hasta la fecha, los ingresos por honorarios de las agencias de medios se han basado en gran medida en el volumen de publicidad de los clientes. En muchos contratos se fijaron honorarios inferiores al uno por ciento. Saber que una agencia de medios compensa la diferencia con respecto a los objetivos de retorno de los medios de hasta el 30 por ciento mediante descuentos por paquetes. Como resultado de la discusión pública, los clientes se irritaron cada vez más por el hecho de que durante años había una cantidad significativa de dinero oculta que se les había mantenido en secreto. Fondos ocultos de los que los representantes de los clientes también recibieron beneficios directos e indirectos.

Se ha roto el ciclo del “cartel del silencio” (ver absatzwirtschaft 3/2006) para hacer cumplir una zona gris supuestamente existente. En vista de la ola sin precedentes de propuestas para casi todos los grandes presupuestos de los medios, la mayoría de las agencias de medios están discutiendo nuevos modelos de negocio y oportunidades de ingresos. Empresas de renombre como Ferrero, Danone, Vodafone, Unilever, Reckitt Benckiser, Beiersdorf, Bayer, Tchibo e Ikea han solicitado propuestas. También se dice que se está debatiendo una revisión de los presupuestos de medios en el mayor anunciante, Procter & Gamble. Una de las principales razones por las que los mismos participantes del mercado hablan ahora agresivamente de máxima transparencia en lugar de zonas grises. Todos los participantes del mercado coinciden en que la comisión de medios del 15 por ciento, introducida el siglo pasado como una expedición publicitaria (AE), está obsoleta desde hace mucho tiempo y debería ser abolida.

Lo que antes se utilizaba para pagar servicios creativos y de medios ahora suele pasarse íntegramente a los clientes de publicidad. A menudo se utiliza una comisión intermediaria reducida únicamente con fines de facturación para automatizar el cálculo de la tarifa y deducirla de cada partida individual. Los ingresos por consultoría estratégica, ideas creativas de medios y soporte personalizado para cada cliente individual son cada vez más importantes, especialmente cuando ya no están dictados por un porcentaje del volumen de cambios, sino que se basan en el esfuerzo real de la agencia de medios. Por lo tanto, todas las agencias de medios están estableciendo nuevos modelos de negocio y fuentes de ingresos con diferentes enfoques. La ampliación provoca debates especialmente controvertidos. Con este principio, también conocido como intermediación o trading, las agencias de medios o las empresas paraguas y de terceros recientemente fundadas compran tiempo y espacio publicitario a los medios de comunicación como clientes importantes. Esto se hace inicialmente sin un pedido específico por parte del cliente y por cuenta y riesgo del cliente. Las agencias de medios pueden entonces vender el tiempo y el espacio publicitario que ahora poseen a los clientes de las agencias de red a sus propios precios. Independientemente de los proveedores de medios, los espacios publicitarios, así como los descuentos y rebajas en especie, se pueden negociar de forma similar a las acciones en la bolsa de valores. Los clientes pierden el derecho a repercutir precios y descuentos. Los medios pierden soberanía en materia de fijación de precios y control sobre el uso de su tiempo y espacio publicitario.

Bajo el nombre “Opera”, Omnicom Media Group está ampliando las negociaciones con los medios y la compra central de medios para sus marcas de agencia OMD y PHD. El objetivo es instalar Opera como unidad de servicio central. Esto también está motivado por la creciente presión de los costos y la caída de los ingresos por la compra de medios. Georg Berzbach, director general de Opera, afirma: “De hecho, los ingresos que se calculan en función del volumen de cambios se están erosionando. Nos esforzamos continuamente por nuestros clientes porque la fragmentación del mercado de los medios requiere más asesoramiento”. El volumen de conmutación ya no es la base correcta para calcular una tarifa. Por ejemplo, los costos de una campaña digital no reflejan el esfuerzo que implica esta campaña. “Nuestros clientes esperan conceptos integradores y enfoques creativos en el mercado de medios digitalizados. Esto crea una diferencia entre gastos e ingresos. A menudo se lleva a cabo públicamente una discusión unidimensional. “Cada vez es mayor la comprensión por parte de los clientes de la necesidad de pagar servicios de asesoramiento fijos y de los costes reales”, afirma Berzbach. Para poner esto en práctica, mantenemos conversaciones intensivas con los clientes. Los clientes a menudo tienen problemas para implementar internamente una mayor comprensión. “Hoy en día ya no basta con prestar atención al número que aparece en la parte inferior derecha de la descripción general de Excel de un plan de medios, sino que sólo se observa de forma marginal el camino hasta allí”. Le pregunté si Opera también se ocupa de la compra de espacios publicitarios independiente del cliente, lo que se conoce como intermediación o escalado. Berzbach responde: “No puedo descartar la posibilidad de que pensemos en ello en 2010”.

Algo también está pasando en Publicis. El año pasado, la cadena Publicis fundó “Vivaki”. Una entidad estratégica cuyo objetivo es mejorar el impacto de las inversiones en comunicación para los anunciantes y, al mismo tiempo, impulsar el crecimiento de Publicis Groupe en un contexto de mercados digitales en rápida expansión. Vivaki pretende combinar la influencia creativa y tecnológica de las marcas de agencia Digitas y Razorfish con las fortalezas de las redes de medios clásicas StarcomMediaVest Group y ZenithOptimedia. A la pregunta de cómo se financia Vivaki ante la caída de las comisiones en el negocio de los medios, Michael Bohn, presidente de Vivaki Alemania, responde: “La implementación creativa de ideas publicitarias no se puede remunerar mediante comisiones basadas en el volumen de cambios. Este enfoque se remonta a los años 80, cuando era casi imposible combinar medios de comunicación porque el canal publicitario casi siempre era el impreso. Hoy en día, los clientes saben desde hace mucho tiempo que los servicios de consultoría, planificación estratégica y creación digital sólo pueden recompensarse parcialmente mediante comisiones. Implementar una campaña digital es más complejo que ejecutar una campaña de televisión. Por eso, junto con nuestros clientes, nos orientamos, por ejemplo, por el sistema Cost Plus, que se basa en el esfuerzo real. Vivaki combina esto en formas mixtas según las necesidades del cliente. “La máxima eficiencia es una necesidad legítima del cliente, tanto en la compra de medios como en la implementación de ideas creativas para campañas de publicidad digital”. Cuando se le pregunta si Vivaki también agrupa la compra de medios de las agencias Publicis y si el modelo de negocio de escalamiento o comercialización se lleva a cabo en Vivaki, Bohn responde: “Una reserva de tiempo o espacio publicitario es un interés legítimo del cliente. Por ejemplo, si los clientes quieren estar presentes en torno a la Copa del Mundo de 2010, tiene sentido comprar tiempo o espacio publicitario en este entorno desde el principio sin un pedido específico del cliente. En Vivaki esto se hace de forma transparente y teniendo en cuenta las necesidades fundamentales de los clientes, que son nuestra prioridad”. Bohn pregunta si los clientes publicitarios recompensan suficientemente las actividades de Vivaki: “Los clientes no nos preguntan qué obtienen por una tarifa del x por ciento. Los clientes nos preguntan cuánto cuestan determinados servicios y qué beneficios aportan esto a su empresa. Los clientes han reconocido que las tarifas por dumping pueden obstaculizar el procesamiento transparente y que su agencia puede brindar mejores servicios para sus productos con tarifas justas. En última instancia, esto tiene un efecto más positivo en los resultados de las campañas que regatear más de décimas porcentuales en los honorarios”.

Aegis Media ha implementado un enfoque adicional para clientes más grandes. Para poder ofrecer un soporte de 360 ​​grados a los clientes de publicidad en el sector de la comunicación y los medios, se creó una solución de agencia independiente para el cliente Johnson & Johnson: “J+ Media Care” en Düsseldorf. Para ello también es esencial un cliente que recompense adecuadamente los servicios adicionales prestados. Sonja Klasen, directora de innovación en comunicación y marketing de Johnson & Johnson, explica a absatzwirtschaft: “Básicamente decimos que el buen desempeño se recompensa mejor que la actividad promedio. No se puede descartar por completo el volumen neto de cambios como base de remuneración más antigua. Sin embargo, también se deben proporcionar incentivos para mejorar el desempeño. Un cliente no puede tener ningún interés en que la agencia de medios no trabaje para cubrir sus costes. Una combinación saludable de todos los componentes garantiza una base económicamente sensata tanto para la agencia como para el cliente”. Para poder ofrecer a los clientes todos los servicios de consultoría, incluidas las disciplinas especiales, de una sola fuente y sin demasiadas marcas de agencias, desde Carat hasta Posterscope, Isobar, Connect Factory, Vizeum y agencias especiales para la colocación de contenidos y productos como Westerstar o marketing farmacéutico, J+ Media Care aplica el principio de “puntos de entrada únicos” para el cliente. Klasen dice: “J+ Media Care se fundó hace dos años después de ganar una propuesta de Aegis Media para Johnson & Johnson. El objetivo era ofrecernos una “unidad dedicada” en la que los consultores de la agencia se dedican al 100 por ciento a un cliente. Un nombre propio para el equipo favorece la identificación de los empleados de la agencia con nuestra empresa y nuestros productos. Esto permite a los consultores comprender mucho mejor el negocio de Johnson & Johnson. Abordamos la mayoría de los procesos junto con J+ Media Care. “J+ Media Care” refleja exactamente la estructura de Johnson & Johnson. “En comparación con las estructuras de agencia convencionales, donde a menudo hay personas de contacto separadas para cada país, esto representa un aumento de la eficiencia en la gestión de medios en Alemania, Austria, Suiza, Bélgica y Holanda”.

En octubre, las agencias de medios deben presentar a sus oficinas centrales sus estados financieros anuales de 2009. Entonces ya se debe fijar una primera previsión para 2010. Los clientes de publicidad decidían entonces qué agencias de medios gestionarían sus presupuestos y qué inversiones en medios se realizarían durante el próximo año. Lo mismo se aplica a la elección de un modelo de remuneración que se acuerde de forma bilateral y transparente con la agencia de medios. Esto sólo se vuelve transparente si los clientes de la publicidad recompensan de tal manera que la agencia de medios pueda al menos cubrir sus costos para poder implementar en la vida cotidiana los servicios de alta calidad presentados en el terreno de juego. Esto sólo será transparente si las agencias de medios divulgan todos los beneficios monetarios al redactar el contrato bilateral y los incluyen en la remuneración.