Cualquiera que sea parte de la solución puede tener un problema (Parte 2): ¿Qué hace que un desafío sea realmente bueno?

3. El más rojo de todos los océanos rojos.

La conocida estrategia Océano Azul tiene como objetivo ayudar a las empresas a descubrir innovaciones. Deberían abandonar el competitivo Océano Rojo y descubrir un Océano Azul nuevo, libre, intacto y próspero. Desde nuestra perspectiva, el Océano Azul no siempre está frente a nosotros. Pero a veces queda atrás: dónde se encuentra el mayor problema de una categoría. El problema es tan grande que nadie se atreve a abordarlo.

Tesla entró en el Océano Rojo de la industria automotriz. El problema que nadie había abordado todavía: el desarrollo de un coche eléctrico de lujo. Tesla lo lanzó al mercado y ya en 2017 vendió más coches de la clase de lujo en Europa que los mejores BMW y Mercedes, y con el asequible Modelo 3 es probable que la ventaja crezca aún más.

4. Del “propósito superior” a los “problemas más profundos”

Según Forbes, el “propósito” es ahora el santo grial del marketing. Todo el mundo lo persigue, porque el propósito bien descrito es la razón de ser de una empresa. Todas las demás acciones, productos, servicios y procesos pueden derivarse de él. Y puede encontrarlo preguntando, basándose en las actividades de la empresa, por qué son como son. Cuando tienes una respuesta, vuelves a preguntar, como un niño, ‘¿Por qué?’. Al menos cinco veces. Así es como se obtienen respuestas cada vez más profundas. De manera similar, sugerimos que los tomadores de decisiones en marketing se pregunten cada vez más profundamente desde un problema original hasta problemas cada vez mejores.

El director general de la cadena de supermercados Sainsbury’s tenía un objetivo muy ambicioso: 1.200 millones de libras esterlinas más en ventas al año. Una tarea hercúlea. Para lograr este objetivo, Sainsbury’s habría tenido que atraer a más de 100.000 clientes de otras cadenas. Es un problema casi insoluble, porque los compradores son perezosos y eligen principalmente qué tienda les conviene: cerca de su propia casa, cerca del trabajo o en el camino de A a B. Pero Sainsbury’s logró profundizar el problema de las ventas transformándolo. en un problema de conducta. Porque millones de personas ya han comprado en Sainsbury’s. Regularmente. Todo lo que tenía que hacer era asegurarse de que pusieran un poco más en el carrito de compras cada vez que compraran. Una media de 1,14 libras esterlinas para ser exactos. Y así la hercúlea tarea se volvió solucionable. La campaña asociada generó £1,350 millones de libras en ventas adicionales durante el primer año, superando el audaz objetivo del CEO.

5. Trabajos por realizar. ¿Alguien tiene algún problema?

Jobs-To-Be-Done es uno de los pocos enfoques estratégicos que se centra en el problema del cliente. Se pregunta explícitamente: “¿Para qué progreso, lucha y circunstancia el cliente lo contrata?” Eso es bueno, porque pone el problema y su búsqueda en el centro. Este enfoque conduce a soluciones interesantes y, sobre todo, relevantes. Pero a veces el problema descubierto puede ser tan importante y apasionante que se convierte en la solución misma.

Durante años, la Policía de Londres ofreció a los posibles solicitantes el trabajo de oficial de policía como una solución a su problema personal de encontrar trabajo, con beneficios como seguridad laboral y seguridad de jubilación. Sin embargo, muchos puestos importantes quedaron vacantes porque los solicitantes carecían de las cualificaciones necesarias. Hasta que alguien se dio cuenta de que no había que ofrecer este trabajo como solución a las personas adecuadas. Sino como un problema. Qué difícil es ser policía. Cuánto tienes que aguantar. Acoso. Peleas. Y qué peligroso es. Dicha comunicación disuadiría a los solicitantes no aptos. Y especialmente atractivo para aquellos que buscan desafíos reales. Y fueron precisamente estos problemas del trabajo policial los que se convirtieron en el tema de la campaña de reclutamiento. Los costes por puesto ocupado cayeron un nueve por ciento (fuente: IPA).

Mejores problemas

Con todas estas herramientas estratégicas conocidas en otros contextos, no sólo se pueden descubrir estrategias, sino también problemas. Pero aunque su aplicación en los casos mencionados generó problemas muy productivos y soluciones exitosas, todavía faltan métodos para evaluar qué tan bueno es un problema –a diferencia de las estrategias. La mayoría de la gente se contenta con decir que tienen que ser inteligentes. Eso es un comienzo, pero no es suficiente. Sólo porque una estrategia sea inteligente no significa que digas que sea buena. Tiene que hacer mucho más para lograrlo.

Como los ejemplos enumerados anteriormente. Revelan características cruciales de los buenos problemas. Cuatro, para ser precisos. Casi ningún problema los satisfará a todos de inmediato. Sin embargo, basta con que se cumplan dos criterios para demostrar que se está en el camino correcto.

1. Los buenos problemas son financieramente importantes: Los mejores problemas se originan en la estrategia empresarial e impactan el desempeño económico de una empresa. Como en McDonald’s, donde lograron tasas de crecimiento inferiores a la media en el sector del desayuno. O en Sainsbury’s, donde las ventas perdieron 1.200 millones de libras esterlinas.
2. El origen de un buen problema es humano: El origen del problema económico son las personas, más precisamente: su comportamiento y sus actitudes. Como la policía de Londres. Donde la gente no quería sentarse en un nido cerrado, sino que buscaba un desafío. O como en Singapur, donde el objetivo era combatir una costumbre tan molesta como obstinada.
3. Los buenos problemas son extraños.: Porque se aventuran en zonas desconocidas y abren caminos que aún no han sido transitados.
4. Los buenos problemas te hacen feliz: Resolución. Y con la mayor cantidad de gente involucrada posible. Como el viaje a la luna, que parecía inimaginable en 1961 y que precisamente por eso desató fuerzas creativas inimaginables. Estos problemas no tienen precio. “No porque sean fáciles, sino porque son difíciles”.

Conviértete en parte del problema

Cualquiera que descubra un problema de este tipo obtiene varias ventajas. Porque el desarrollo de soluciones comienza en un área donde aún no hay grupos de competidores compitiendo entre sí. Y este problema afecta a toda la cadena de valor posterior. Todo lo que hace una empresa para finalmente deshacerse del problema. Y esto convierte un problema en una importante palanca para el crecimiento. Puede que esto no sea fácil de descubrir, pero es precisamente por eso que a los competidores no les resulta fácil imitar.

Es cierto que un buen problema también requiere mucho coraje y confianza. Los responsables de la toma de decisiones en las empresas tienen que buscar problemas y luego comunicarlos a sus proveedores de servicios. O incluso pedirles que busquen ellos mismos los buenos problemas. Los buenos proveedores de servicios no están satisfechos con el problema descrito en el informe. Buscan problemas mejores y más grandes por sí mismos y los abordan abiertamente, incluso si les duele. Quien se muestre tan atrevido como responsable de la toma de decisiones o como proveedor de servicios y ayude así a la empresa a lograr un verdadero salto de crecimiento, nunca más tendrá que luchar por un lugar en la agenda de la junta directiva.

Entonces vale la pena ser parte del problema. Y aunque Alexa, Siri y compañía ya dan respuestas aceptables, todavía carecen del poder creativo necesario para hacer preguntas realmente buenas más allá de “¿Eso respondió a tu pregunta?” Quizás pronto haya un león para el “mejor problema”. O una Effie. Estaríamos agradecidos.

Sobre los autores

GRAMO

Una pequeña PD de los autores: Nos gustaría agradecer a Cornelius Grupen, sin cuyo elegante estilo de escritura probablemente habría abandonado después del primer párrafo.

Harvard Business Review, Estrategia del Océano Azul, Kim & Mauborgne
Harvard Business Review ‘Conozca a sus clientes’, “Trabajos por realizar”, Christensen et al.
Específico, mensurable, alcanzable, relevante y con un límite de tiempo
https://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm